Le concept de business model d’Alexander Osterwalder

image

J’ai connu Alexander Osterwalder à travers la lecture de son premier ouvrage publié en 2010, devenu rapidement un bestseller, “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”. Et à la lecture de cet ouvrage, il ne fait aucun doute du mérite du statut de bestseller acquis par cet ouvrage que je vous conseille vivement si vous envisagez un jour entreprendre.

Le concept de business model n’est pas nouveau et si vous parcourez la littérature économique, vous trouverez pléthore d’articles abordant ce concept. Donc Alexandre Osterwalder ne l’a pas inventé. Seulement, il l’a débarrassé du carcan académique en le simplifiant à la fois dans la forme et dans le fond. Son approche visuelle ou illustrative facile le partage et conséquemment la diffusion.

image

Comme on peut le voir grâce à Google Ngram, le terme “business model” prend son envol dans les années 2000, à cause de la disruption provoquée par la démocratisation d’internet et l’essor des entreprises du web. D’ailleurs, on peut avoir un rapide survol de la disruption imposée par le logiciel aux autres secteurs de l’économie en lisant l’essai signé dans le Wall Street Journal de Marc Andreessen “Why Software Is Eating The World”. Cette disruption a ébranlé les fondamentaux sur lesquels les entreprises s’appuyaient pour gagner de l’argent et conséquemment, une réflexion soutenue a nourri cet inquiétude. C’est pour cela que le concept de business model a été tellement à l’honneur ces dernières années.

Alexander Osterwalder définit dans un de ses articles ce qu’il entend par business model :

« A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money.”

(Tr.) Le business model n’est rien d’autre qu’une représentation de la façon dont une organisation gagne (ou a l’intention de gagner) de l’argent.

Cette représentation a été schématisée dans un graphique à 9 blocs, très populaire aujourd’hui, appelé le « business model canvas »

Business-Model-Canvas1Version traduite par le site Business Design Innovation, disponible ici 

Pour ceux qui veulent jeter un coup à la version originale, elle est disponible et librement téléchargeable ici.

Pour arriver à ces 9 blocs, il est parti d’une analyse simple, intuitive à la limite :

Toute entreprise a pour mission de servir les clients (CLIENTS)…

En résolvant leurs problèmes ou en satisfaisant leurs besoins (VALEUR FOURNIE ou OFFRE)

Ainsi, l’entreprise communique et délivre cette VALEUR par différentes voies (CANAUX)…

Et établit et maintient différents types de relations avec les clients (RELATION CLIENT)

L’argent entre lorsque les clients paient pour la VALEUR FOURNIE (REVENU)

Il y a des actifs nécessaires pour créer et pour délivrer tous les précédents éléments (RESSOURCES CLES)

De même, il y a des tâches et des actions requises pour créer et délivrer les précédents éléments (ACTIVITES CLES)

Certaines activités peuvent être externalisées, et certaines ressources peuvent être acquises à l’extérieur de l’entreprise (PARTENAIRES CLES).

Il y a des dépenses engagées pour acquérir les RESSOURCES CLES, exécuter les ACTIVITES CLES et travailler avec les PARTENAIRES CLES (COUTS)

Ainsi, on a neuf (9) éléments sur lesquels il faut réfléchir :

1. CLIENTS

Marché de masse ? Marché de niche ? Marché segmenté ? Marché diversifié ?

Allons-nous segmenter notre marché suivant les besoins des clients ? Suivant le mode de distribution ? Suivant la profitabilité ? Suivant les classes d’âge ? …etc.

2. VALEUR FOURNIE ou OFFRE

Je préfère VALEUR à OFFRE tout simplement parce qu’un client n’achète pas un produit pour le plaisir de l’acheter, il l’achète pour satisfaire un besoin. De mon point de vue, le terme « offre » focalise sur le produit, alors que le terme « valeur » adresse les besoins du client.

La valeur peut être quantitative (prix, rapidité du service) ou qualitative (décor, design, qualité du service). Comme valeur, il peut aussi avoir la nouveauté, la performance, la personnalisation, l’accessibilité, la réduction des coûts, la réduction des risques,…etc.

3. CANAUX

Il y a deux types de canaux :

  • Les canaux directs : c’est notre force de vente, les ventes par le web, ou les ventes dans notre propre boutique.
  • Les canaux indirects : c’est la délivrance de nos produits par des partenaires. Il concerne les ventes dans les boutiques des partenaires ou l’appui d’un grossiste ou d’un marchand en gros.

Pour que le client intègre un canal, il y a plusieurs phases qu’il faudra gérer :

  • L’attention : qu’allons-nous faire pour que les clients potentiels puissent connaitre nos produits et services.
  • L’évaluation : comment allons-nous aider ces clients potentiels à mieux évaluer ou saisir la valeur de nos produits.
  • L’achat : comment nous allons permettre à nos clients d’acheter nos produits et services.
  • La livraison : comment nous allons livrer nos produits et services.
  • L’après-vente : comment nous allons gérer l’après-vente.

4. RELATION CLIENT

Quel type de relation avec nos clients :

  • Assistance personnelle,
  • Assistance personnelle dédiée (à l’exemple de ce qui est accordée aux VIP),
  • Services automatisés,
  • Self-service,
  • Communautés

5. REVENU

Il y a plusieurs façons de générer des revenus, des rentrées d’argent :

  • La vente d’actifs,
  • Le temps d’utilisation,
  • La souscription ou abonnement,
  • Le prêt, la location ou la location-vente,
  • La licence ou la franchise,
  • Le courtage,
  • La publicité…etc.

Chaque type de revenu obéit à des mécanismes de prix bien définis. Il y a deux types de mécanismes : la tarification fixe et la tarification dynamique.

Pour la tarification fixe, les prix sont prédéfinis et obéissent à des variables statiques : les prix suivant une liste (comme les catalogues), les prix qui dépendent de chaque type de produit voulu, les prix défini suivant le type de client, le prix qui est fonction du volume.

Pour la tarification dynamique, on a des prix négociés, des prix qui dépendent de la disponibilité du produit, prix établi en fonction de l’offre et de la demande.

6. RESSOURCES CLES

Les ressources clés peuvent être regroupées en plusieurs catégories :

  • Physiques,
  • Intellectuelles,
  • Humaines,
  • Financières.

7. ACTIVITES CLES

Les activités peuvent être regroupées aussi en catégories :

  • Production,
  • Résolution de problèmes,

8. PARTENAIRES CLES

Les motivations pour établir les partenariats sont les suivantes :

  • Optimisation et économies d’échelle,
  • Réduction des risques et de l’incertitude,
  • Acquisition de ressources et d’activités particulières.

9. STRUCTURE DES COUTS

On a :

  • Les coûts fixes,
  • Les coûts variables,
  • Les économies d’échelle.

Voilà en bref un rapide survol de l’approche d’Alexander Osterwalder. Nous aurons l’occasion d’y revenir en abordant chaque bloc. Néanmoins, si vous souhaitez vous instruire là dessus, commencez par parcourir les ressources suivantes :

Publicités

Une réflexion sur “Le concept de business model d’Alexander Osterwalder

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s