Le 2ème bloc du business model d’Alexander Osterwalder : L’OFFRE ou PROPOSITION DE VALEUR

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Nous avons abordé Lundi le premier bloc du business model d’Alexander Osterwalder, les segments de clients, que vous pourriez retrouver ici. Aujourd’hui, nous allons parler du 2ème bloc qui porte sur l’Offre ou proposition de valeur.

Cette présentation s’appuie intégralement sur le livre “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

La proposition de valeur est la raison pour laquelle les clients se tournent vers une entreprise au lieu d’une autre. Elle résout le problème du client ou satisfait les besoins du client. Chaque proposition de valeur est constituée d’un ensemble de biens et/ou services qui adressent les attentes d’un segment spécifique de clients.

Certaines propositions de valeur sont innovantes et représentent une offre nouvelle ou disruptive. D’autres sont similaires aux offres existantes sur le marché avec des ajouts d’attributs ou de fonctions.

imageIci avec le MacBook d’Apple qui se présente plus petit, fin, léger et révolutionnaire dans ses fonctions. C’est une offre nouvelle mais pas disruptive, puisque le marché des ordinateurs portables est assez mature.

 

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Par contre, le 3ème modèle de la montre connectée d’Apple, la Watch Edition, me semble être une offre disruptive, pas les 2 premiers modèles qui évoluent dans un marché où les montres connectées étaient présentes depuis quelques années. La Watch Edition, avec son boitier en or 18 carats, est disruptive car elle s’introduit dans le marché des montres de luxe dominé largement par l’industrie horlogère suisse.

Les questions que doit se poser un entrepreneur ou un manager sont les suivantes :

  • Quelle est la valeur que nous délivrons au client?
  • Quel est l’un des problèmes du client que nous l’aidons à résoudre?
  • Quels sont les besoins du client que nous voulons satisfaire?
  • Quel est l’ensemble de produits et services que nous offrons à chaque segment de clients?

La valeur délivrée au client peut être quantitative ou qualitative.

Au rang de valeur quantitative, nous avons :

  • Le prix : offrir une proposition de valeur similaire à un bas prix permet de satisfaire les besoins de segments de clients sensibles au prix. Exemple : Ryanair avec ses prix low-cost; Nana (nouveau véhicule de Tata), journaux gratuits en ligne.

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Renault a lancé sa nouvelle citadine low-cost…La Renault Twid initialement destiné pour le marché indien mais qui pourrait apparaitre en Europe. Quand on voit le prix annoncé et qu’on compare au prix des gammes similaires, il y a de quoi comprendre l’engouement médiatique autour. Ce qui présage de sérieux remous dans le marché.

  • La rapidité du service : un temps d’attente réduit, une procédure simplifiée, ou des délais de traitement meilleurs que ceux de la concurrence ont plus de valeur.

image Ah oui! La restauration rapide avec McDonald’s…On préfère souvent ça à un restaurant où il faut attendre une trentaine de minutes pour voir quelque chose en sortir…

 

Au rang de valeur qualitative, nous avons :

  • Le design : bien qu’il soit difficile à mesurer, c’est un élément important dans la création de valeur. Exemple : Apple, montres suisses.

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A chacun son modèle avec les Apple Watch

  • La marque ou le statut : utiliser ou afficher une marque spécifique peut donner de la valeur à un client. Exemple : Rolex, Tag Heuer…etc.

image Une TAGHeuer ne se trouve sur un poignet lambda…

  • La qualité du service : une bonne écoute, une meilleure orientation, et une adéquation entre les attentes du clients et la perception du service valorisent toujours une offre.

image Qui bourderait du plaisir de séjourner dans une suite au HILTON ? Ici, une suite au HILTON Amsterdam

 

Comme éléments qui permettent de créer de la valeur, il peut aussi avoir :

  • la nouveauté : certaines propositions de valeur satisfont un ensemble nouveau de besoins non perçus tout simplement parce qu’il n’y a pas d’offres similaires. C’est le cas le plus souvent lié à la technologie. On se rappelle de l’iPod dans les années 2000 qui pouvait se prévaloir au moment de sa sortie de “nouveauté”.

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IKEA, qui en son temps, a révolutionné le mobilier et la décoration d’intérieur.

  • la performance : l’amélioration d’un produit ou de la performance d’un service crée de la valeur. Exemple : secteur du PC.

image La dernière sortie de HP en PC…sans commentaire.

  • la personnalisation : adapter le produit ou service aux besoins spécifiques de clients individuels ou segments de clients créent de la valeur. Exemple : Luxe ou voitures personnalisées.

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Une entreprise qui fait dans le “tuning” des voitures… On retrouve aussi des entreprises qui font dans les services de personnalisation de la coque des téléphones

  • l’accessibilité : un produit ou service disponible pour des clients qui n’avaient pas accès à cela précédemment est un autre moyen de créer de la valeur. On retrouve cela dans les nouvelles technologies. Exemple : voyage dans l’espace.

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Virgin Galactic propose des voyages sur l’espace 

  • la réduction des coûts : aider un client à réduire ses coûts est un important moyen pour créer la valeur.

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Salesforce permet de réduire les coûts à travers l’automatisation des forces de vente et du CRM.

  • la réduction des risques : un produit ou un service qui permet de réduire les risques a plus de valeur pour un client. Exemple : garanties sur un produit.

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Comme vous pouvez le voir sur le site d’Amazon, ce téléphone propose 02 types de garanties qui sont même commercialisées.

  • l’assistance dans l’exécution du travail : la valeur peut être créée en aidant le client à exécuter facilement ses tâches.

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Rolls-Royce loue ses moteurs aux compagnies aériennes et aident ainsi ses entreprises à effectuer leurs opérations sans soucis.

  • Le confort ou l’ergonomie : réaliser, faire les choses plus confortables ou faciles d’utilisation peut créer une valeur substantielle. Exemple : Windows.

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Qui peut douter du confort d’une Mercedes ?

Nous allons aborder un autre bloc dans le prochain billet.

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Le 1er bloc du business model d’Alexander Osterwalder : LES SEGMENTS DE CLIENTS

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Après trois mois d’absence, je reviens à ce blog plus motivé qu’avant. Il m’a fallu tout ce temps pour définir une nouvelle organisation de mon travail, une nouvelle gestion du temps. Il n’est pas facile d’avoir un boulot à temps plein qui vous consomme toute l’énergie du matin au soir et d’assurer une publication quotidienne pour un blog comme je l’ai fait jusque là. D’ailleurs, j’ai dû me résoudre à réviser cette fréquence de publication en me limitant à publier maintenant 3 fois par semaine : les Lundi, Mercredi et Vendredi. Réduire en quantité pour upgrader en qualité, tel a été le moteur de cette révision.

Il faut dire que l’organisation de mon travail, de mon temps et de mes recherches était exclusivement basée sur Microsoft OneNote, ce petit logiciel gratuit fort utile qui captait toutes mes idées, mes intuitions, mes projets et autres. Seulement, après une revue du site “The Secret Weapon Manisfesto” associée aux vidéos présentes sur ce site, j’ai dû basculer toute une bonne partie de mes notes à Evernote, séduit par la puissance de son système de tagging qui permet de se retrouver assez facilement dans les multiples notes qu’on peut générer en moins de temps.

Et je vous conseille de revoir votre organisation régulièrement, même s’il faut mettre 6 mois pour vous réviser, faites-le. C’est important pour ne pas sombrer dans l’indiscipline et l’improvisation qui, tôt ou tard, vous conduisent à abandonner vos tâches. Revenons donc à notre blogging habituel.

J’ai abordé dans un précédent billet le concept de business model selon Alexander OsterWalder. Sa représentation en 9 blocs a contribué à sa popularité.

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Je vais donc aborder aujourd’hui le premier bloc de cette représentation qui est « Customer Segments« , traduit par Segments de Clients. Cette présentation s’appuie intégralement sur le livre “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

Le client est le cœur de tout business model. Sans clients, aucune entreprise ne peut survivre.

Une organisation sert un ou plusieurs segments de clients. Dans le but de mieux satisfaire ses clients, une entreprise peut les regrouper en segments différents avec des besoins communs, des comportements communs ou d’autres attributs.

Une organisation peut prendre une décision consciente par rapport aux segments qu’ils désirent servir et les segments qu’elle peut ignorer.

Les groupes de clients représentent des segments distincts quand :

  • Leurs besoins demandent et justifient une offre distincte,

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Les différentes offres de l’hébergeur 1&1 cible des segments distincts, l’offre « Starter » doit cibler les particuliers et les très petites entreprises, tandis que les offres « Basic » & « Unlimited » ciblent les PME et les professionnels exigeants.

  • Ils sont servis par des canaux différents de distribution,

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Apple a des magasins répartis dans plusieurs pays, les « Apple Retail Store » où vous pouvez vous rendre pour acquérir leurs produits…De même vous pouvez commander leurs produits en ligne à travers leur boutique en ligne « Apple Store » et dans de nombreux sites de vente en ligne. Le magasin est un canal de distribution, le site internet en est un autre.

  • Ils demandent des types différents de relation clientèle,

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Nous avons ici une relation clientèle par guichet et par DAB (distributeur automatique de billets). On peut faire une segmentation…

  • Ils ont substantiellement des profitabilités différentes,

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Alfresco, logiciel pionnier de la gestion des contenus, offre 2 éditions de son logiciel, une version “Community” gratuite, et une version “Enterprise” payante.

  • Ils sont prêts à payer pour les différents aspects ou déclinaisons de l’offre.

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l’iPad AiR 2 et ses différentes déclinaisons « finition », « capacité » et « connectivité »

En tant qu’entrepreneur ou manager, on doit toujours se poser deux questions :

  • Pour qui nous créons de la valeur?
  • Qui sont nos plus importants clients?

Il y a différents types de segments de clients :

  • Le marché de masse : ici, on cible un large groupe de clients qui ont des besoins et des problèmes similaires. Exemple : les entreprises de téléphonie ou les entreprises de vente de produits de consommation.

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Les produits Coca-Cola ciblent un large public

  • La niche : ici, on choisit des clients spécifiques, spécialisés. Exemple : les entreprises qui opèrent dans le luxe.

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Les montres ROLEX ciblent une clientèle particulière : les classes aisées…

  • Le marché segmenté : ce sont des segments proches mais ayant des problèmes et besoins variés. Exemple : Aumund avec ses convoyeurs.

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Aumund avec ses convoyeurs peut desservir aussi bien les cimenteries (transport de clinker ou calcaire) ou les entreprises minières (convoyage de minerais), même les entreprises brassicoles (convoyage des bouteilles de bières). Ce sont des segments de clients proches puisque le but est le transport d’une charge, mais avec des problèmes et besoins variés.

  • Le marché diversifié : ici, ce sont des segments clients non liés, avec des problèmes et des besoins différents. Exemple : Amazon (vente au détail & cloud)

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AMAZON a des clients pour la vente de produits au détail et AMAZON WEB SERVICES a des clients pour le cloud… Les premiers veulent acquérir un produit tandis que les seconds veulent une plateforme d’hébergement de leurs applications et services web.

  • Les marchés bifaces : ici, on sert 2 ou plusieurs segments interdépendants de clients. Exemple : VISA qui a besoin d’une large base de détenteurs de cartes et une large base de commerçants et entreprises acceptant ces cartes. De même, une entreprise comme Google a besoin de plusieurs utilisateurs pour pouvoir attirer des annonceurs (pour leur vendre de la publicité).

image VISA a deux segments de clients : le client détenteur de la carte et le client “banque” qui a un distributeur acceptant cette carte.

 

image Google a besoin de plus d’utilisateurs pour son moteur de recherche, afin de pouvoir attirer le maximum d’annonceurs pour la vente de mots clés…Il est naturel pour Red Bull d’acheter ce mot clé au leader des moteurs de recherche. Si vous faites la même recherche sur le moteur de recherche de Microsoft BING, vous ne verrez aucune annonce publicitaire. Par contre, si vous faites une recherche avec le mot-clé “FORD” du nom du constructeur automobile sur BING et GOOGLE, vous verrez les annonces publicitaires apparaître sur les 2 moteurs de recherche.

Nous allons continuer pour le prochain billet avec le 2ème bloc du business model d’Alexander Osterwalder : la proposition de valeur.